В своих работах Элиотт Джекс (Elliott Jaques) показал, что когнитивная сложность труда коррелирует с «временным горизонтом полномочий» — максимальным периодом времени, в пределах которого руководитель может планировать и действовать без внешнего согласования. Генеральный директор крупного бизнеса действует в горизонте 15–20 лет, тогда как сотрудники начального уровня работают в горизонтах дней или недель, их задачи не требуют планирования на большее время

Элиотт Джекс обнаружил, что организационные роли естественным образом стратифицируются на восемь дискретных уровней, определяемых временным горизонтом полномочий — сроком завершения наиболее длительных задач. По мере роста горизонта ощущаемая «тяжесть ответственности» пропорционально увеличивается, требуя большей когнитивной нагрузки для эффективного управления. Джекс установил на основе более чем 100 исследований в разных организациях и странах за 35 лет, что реальные управленческие границы возникают на определённых дискретных интервалах: 3 месяца, 1 год, 2 года, 5 лет, 10 лет и 20 лет. Это открытие стало революционным, поскольку показало, что одни и те же организационные принципы применимы вне зависимости от отрасли или культуры, а значит, эти границы отражают фундаментальные свойства человеческой когнитивной способности к труду.

Четыре режима когнитивной деятельности на четыре порядка когнитивной сложности

Внутри каждой временной страты Джекс выделил четыре качественно различных режима когнитивной деятельности: нормативный (declarative - следование инструкции), аналитический (cumulative - накопление диагностики), конструктивный (serial - построение альтернативной последовательности) и параллельный (parallel - анализ конкурирующих гипотез), которые последовательно проявляются на каждом порядке когнитивной сложности: Конкретное (осязаемое), Эмпирическое (символико‑вербальное), Абстрактное (абстрактно‑концептуальное) и Всеобщее (универсальные принципы). Эти четыре подхода последовательно повторяются на каждом порядке: рядовые сотрудники действуют в нормативном режиме эмпирического порядка так же, как и руководители стратегических бизнес‑единиц, которые тоже действуют в нормативном режиме, но уже абстрактного порядка — используя один и тот же когнитивный шаблон, но на более высоком уровне абстракции.

Соответствие сложности роли способностям человека

Основной принцип модели Джекса — соответствие между сложностью задач и когнитивными способностями исполнителя. Каждый человек обладает ограниченной когнитивной способностью с «личным временным горизонтом», то есть способностью справляться с задачами определенной сложности с определенным горизонтом планирования. Когда потенциал человека превосходит сложность роли, он недоиспользован. Если же требуемая сложность работы превышает его способности, то подчинённые видят несоответствие и воспринимают руководителя как неэффективного, несмотря на его более высокую позицию. Наиболее эффективный организационный дизайн, который Джекс назвал Requisite Organization, согласует временные горизонты ролей с когнитивной способностью сотрудников, позволяя людям работать на пике потенциала и обеспечивая, чтобы менеджеры приносили реальную пользу, действуя на более высоком уровне когнитивной сложности, чем их непосредственные подчинённые.

Иерархический принцип: почему страты важны

Эффективные организационные иерархии должны строиться по естественным разрывам в сложности работы, где каждая страта представляет отдельный уровень когнитивной и операционной сложности, согласованный с соответствующим временным горизонтом полномочий. Базовый принцип состоит в том, что руководитель должен быть как минимум на одну страту выше своих прямых подчинённых — и по когнитивным способностям и по операционной сложности; при нарушении этого принципа, когда менеджер и подчинённый находятся на одном слое и отличаются только уровнем оплаты, подчинённые воспринимают своим «реальным» начальником руководителя на более высокой страте. В ходе своих исследований Джекс установил, что наиболее эффективно работают иерархические структуры где ответственность каскадируется вертикально вниз через страты, причём каждый уровень управления отвечает за определение и делегирование работы следующему нижестоящему уровню.

Типичные дисфункции из‑за ошибок огрструктуры

Джекса в своих работах описывает дисфункции, возникающие из‑за ошибок оргструктры, таких как двойные линии подчинения, пропущенные страты или два руководителя одной вертикали на одной страте. Когда организация пытается сжать иерархию, пропуская страты (например, когда менеджер страты III подчиняется напрямую руководителю страты V, минуя страту IV), или создаёт параллельные иерархии с размытыми границами полномочий, конфликты неизбежны, поскольку подчинённым сложно понимать руководителя, который оперирует непонятными для них понятиями и требует выполнения слишком сложных для них заданий. Так, компании, которые стремятся сделать плоскую структуру, убирая целые страты, обнаруживают, что когнитивный разрыв между оставшимися уровнями становится слишком велик, что мешает эффективной делегации и постановки задач на доступном уровне. Тогда отсутствующий промежуточный слой в итоге приходится воссоздавать, иначе организация испытывает дисфункцию. Джекс утверждал, что такие аномалии — не редкие исключения, а распространённые организационные патологии, возникающие, когда руководители стремятся сократить размах контроля или число уровней иерархии, не понимая, что страты определяются объективными мерами сложности работы и временного горизонта, а не произвольными административными предпочтениями.

Организационные страты I–IV соответствуют эмпирическому порядку (конкретно‑символическое мышление о специфических организационных целях), а страты V–VIII — абстрактному порядку (абстрактно‑концептуальное мышление о принципах, стратегиях и универсальных бизнес‑концептах).